Главная > Кейтеринг > Эксклюзивное интервью с Юрием Колесником, владелецем ресторанов Oliva и La Veranda

Эксклюзивное интервью с Юрием Колесником, владелецем ресторанов Oliva и La Veranda

Журнал Стратегии №01-02, Февраль 2011

Досье:
Юрий Колесник, ресторатор. В 1993 году вместе с Савелием Либкиным создал в Одессе компанию «Драйв-ин», первым проектом которой стала доставка пиццы. В 1995 году партнеры открывают первый ресторан «Пан-Пицца» в Одессе, а спустя шесть лет — в Киеве. С 1997 по 2001 год ими были открыты рестораны «Стейкхаус», «Гринвич», «Дача», La Veranda. В 2005 году партнеры прекращают сотрудничество, разделив активы: одесский и пражский рестораны La Veranda, а также киевские «Пан-Пицца» (теперь — Oliva) остаются в собственности Юрия Колесника.

Партнерство в бизнесе — явление распространенное: немногие бизнесмены могут себе позволить начать свое дело с нуля без помощи компаньонов. Но довольно распространенным является и его завершение, сопровождающееся разочарованием, сложным разделом активов и судебными разбирательствами. Юрий Колесник — один из немногих бизнесменов, которому удалось разойтись с партнером, сохранив о сотрудничестве приятные воспоминания. О том, что можно получить от партнерства и как правильно расходиться с партнером, как делить бизнес и начинать работать самостоятельно, в эксклюзивном интервью специально для журнала СТРАТЕГИИ рассказал Юрий Колесник, ресторатор, владелец ресторанов Oliva и La Veranda.

Как вы начинали свой бизнес?
В 1993 году я создал маленькую компанию, которая занималась доставкой еды на дом в вечернее и ночное время. На каком-то этапе было решено расширить предложение, и у меня появилась идея развозить пиццу. Однако собственной производственной базы для изготовления теста у меня не было. Не помню, кто из нас (я или Савелий Либкин) дал объявление об аренде помещения. Мы нашли друг друга по объявлению, встретились, и он стал моим поставщиком заготовок для пиццы. В то время Савелий работал заведующим школьной столовой. Через пару месяцев я договорился с директором этой же школы и перебрался в помещение столовой.

С того момента мы активно начали общаться. Его рабочий день заканчивался в четыре часа дня, а у меня он только начинался. Савелий оставался после работы, и мы много общались. Через несколько месяцев у нас возникла совместная идея сервиса, который тогда уже активно был представлен на Западе: drive in — «еда в автомобиль». Из окна школьной столовой мы начали продавать еду в авто. Вот так началось это партнерство. Было оно, на мой взгляд, очень плодотворным и продуктивным. И главное, не знаю, как Савелий, но я точно обогатился, потому что не был профессионалом в ресторанном деле, я не повар. Для меня все эти годы были периодом обогащения, получения опыта работы в паре и команде. Мы проработали вместе почти 15 лет.

Как вы разделяли свои обязанности, и кто за какие процессы отвечал?
Это интересный вопрос, потому что самым плодотворным было то время, когда все вопросы решались коллегиально. Мы постоянно находились вместе, вдвоем активно обсуждали идеи, в результате чего появлялись решения — правильные или неправильные, но они нам обоим давали необходимый опыт. Однако когда мы начали разрастаться, естественно, возник вопрос о разделении функций, так как это было глупо и невозможно решать все вопросы вдвоем. А сотрудникам в свою очередь стало невыносимо наблюдать за тем, как мы, совершенно разные по темпераменту, имея диаметрально противоположные точки зрения, обсуждали те или иные вопросы. В итоге, конечно, рождалось решение, но они не понимали, как это получается у двух совершенно разных людей. С того момента, когда появилось так называемое разделение функций (Савелий занимался маркетингом, я — менеджментом), начали возникать мелкие трещинки. Мы абсолютно разные люди по всем параметрам и, естественно, у нас были неодинаковые взгляды на развитие бизнеса. Пока мы были вместе, договаривались, но когда каждый начал заниматься чем-то своим, появлялось ощущение, что второй компаньон выполняет свою часть работы неправильно.

На каком этапе это началось?
Обязанности мы разделили на двенадцатом году сотрудничества, когда были открыты уже все рестораны. Острые моменты в работе наблюдались и раньше, но я в 1999 году переехал в Прагу, что позволило продлить этот «брак по расчету», чем, в общем, бизнес-партнерство и является. Уже тогда начинались некие сложности в понимании того, как вести бизнес. После моего переезда Савелий остался на передовой один, и все оперативные вопросы ему пришлось решать самому. С одной стороны, это было тяжелее по причине большей нагрузки, но с другой — легче, потому что отсутствовала необходимость искать компромисс по каждому вопросу. Но ключевые вопросы мы как бизнес-партнеры продолжали решать сообща. Кроме того, я очень редко появлялся в Одессе, так как занимался строительством проектов в Киеве и Праге. То есть свои обязанности мы разделили еще и географически. Это позволило нашему партнерству продолжать жить еще пять лет.

Насколько тяжело вести бизнес в партнерстве?
Безусловно, вести бизнес в партнерстве очень сложно. Начальный период, когда обе стороны горят идеями, которые реализуются прямо из-под рук, можно назвать самым счастливым. Но когда наступает период насыщения, то приходится подстраиваться. Вначале вы все равно учитесь договариваться, прощать, сотрудничать, не обращать внимания на мелочи. Такой период первых трещинок очень важен для взаимного развития. Но если наступает момент, когда, как в браке, у партнеров нет любви и каждая мелочь только раздражает, это очень болезненный и тяжелый период, сопровождающийся массой раздумий и терзаний.

Перед нашим разрывом за пару месяцев было заметно, что и я, и Савелий тяжело решались на этот шаг. Но в конечном итоге разрыв состоялся, и, слава богу, это произошло, потому что позволило обеим сторонам освободиться. Тем более что если период партнерства затягивается, вы начинаете отравлять друг другу жизнь. Это как токсины, которые нужно вовремя вывести.

Я отношусь к подобному как к некому эволюционному пути, и если вы его прошли, то нет необходимости в дальнейшем цепляться за партнерство и продолжать совместный бизнес, соглашаться с тем, что уже совершенно неприемлемо для тебя. На самом деле вы получили друг от друга все, что могли, оба развились, и дальше каждый из вас по-своему продолжает вести дела. Наш результат наглядно это демонстрирует: и у Савелия все в порядке, и у меня. Кроме того, мы и сейчас друг к другу относимся с симпатией.

Можно ли сказать, что после ведения бизнеса в партнерстве, даже если оно было успешным, к совместному бизнесу лучше уже не прибегать?
Нет, я не могу с уверенностью этого сказать, все очень индивидуально. Я, вероятно, не буду больше работать в партнерстве не потому, что у меня какой-то негативный опыт партнерства, скорее наоборот — я гораздо лучше осознал самого себя и понял, какой я. Прекрасно понимаю, что повторять опыт с кем-то другим, навязывая свою линию, не хочу, потому что это изначально проблематично. Я и, вероятно, Савва, сегодня будем хороши в одиночной игре. Вот, кстати, один из примеров идеологического расхождения. Савелий видел проект «Пан-Пицца», а я — Oliva, в результате работают оба.

По вашему опыту, как правильно разойтись с партнером по бизнесу?
На мой взгляд, нам с Савелием сейчас удается оставаться в прекрасных отношениях, потому что мы поняли и приняли то, что это был некий этап, обогативший нас обоих, но он уже завершился. Однако вы к партнеру должны изначально относиться с симпатией, поскольку стали таким только благодаря тому, что у вас был данный опыт. Он закончился, у вас начинается новый опыт, и это новый вызов в вашей жизни, в том числе и вашим бизнес-интересам.

И второй очень важный вопрос. Естественно, когда расходятся бизнес-партнеры, происходит раздел бизнеса. Здесь главное — не зацикливаться на мелочах. Понятно, что бизнес-активы необходимо как-то разделить, договориться, но в большинстве партнерских конфликтов присутствует деление мелочей, не являющихся принципиальными. Мой совет: не делайте этого, коллеги, потому что вы тратите свое продуктивное время, свои силы, разрушаете здоровье, наносите вред самому себе, акцентируя внимание на мелочах. Ведь через год или два после этого вы поймете, за что боролись — за 12 копеек. При этом потратили массу сил, времени, энергии. А если бы вы их направили на развитие своего бизнеса, то заработали бы намного больше.

Есть еще один нюанс. При всей моей любви и преклонении перед женщинами я по опыту окружающих меня людей, заканчивавших свое бизнес-партнерство, могу сказать, что в 95% случаев разжигателями войны являются жены. Ввиду того что женщины по своей природе более приземленные в плане материальных вещей, они понимают, что им нужно кормить семью, и должны об этом думать. Сама природа женщины заключается в том, чтобы не отступать и не отдавать, поэтому очень часто на эти глупости именно она толкает мужчину, хотя и из лучших побуждений.

Когда вы стали сами руководить собственным бизнесом, чему вам пришлось учиться?
Вероятно, единственное, чему мне пришлось учиться, это доверять людям. Поскольку я занимался менеджментом, так или иначе им доверял. Но такого доверия, при котором мог бы вообще находиться в другой стране, не было.

Как вы, живя в Праге, управляете своим бизнесом в Украине?
А я им не управляю. Здесь важно понять, как работает данный механизм. Возможно, некоторые вещи будут звучать одиозно, но мне хотелось бы объяснить на простом примере. Я — носитель некой культуры, того, как это вижу, представляю, а главное — как это сделать. Я — маленький «президентик» маленькой банановой республики со своим видением. Естественно, есть какая-то команда людей, которые выполняют функцию управленцев. Эти люди должны разделять мою философию, руководствоваться моей идеологией и культурой. И уже непосредственно на местах они управляют процессом. Безусловно, в самой системе есть некие датчики — представители владельца, которые следят за тем, чтобы (назовем вещи своими именами) не были украдены деньги. Но они ни коим образом не могут вмешиваться в идеологию.

По какому принципу вы подбираете команду?
Это люди, в первую очередь разделяющие мою жизненную философию, которыми я очень активно занимаюсь и много с ними общаюсь. Два раза в год они (человек 12-15) посещают лучшие рестораны мира. Я сам выбираю заведения, например, в Провансе или в области Венето в Италии, наиболее соответствующие тому формату, который мы предлагаем гостям. Это 8-12 ресторанов, где мы большой компанией едим, пьем, общаемся, а главное — сотрудники впитывают эту культуру. Таким образом, им проще понимать меня и то, чего я хочу. Мне действительно хотелось бы сделать так, чтобы они вобрали в себя все самое лучшее из итальянской или французской деревенской культуры и попытались это реализовать в тех ресторанах, которыми занимаются. Понятно, что пока это пропасть, причем огромная.

Что еще вы делаете для того, чтобы донести до персонала свою идею?
Мы много беседуем. Было бы неправильно сказать, что я нахожусь в Праге, а они как-то там управляют в Украине. Я каждый месяц приезжаю в Киев или Одессу. Есть всего три действия, которые я здесь совершаю: сплю, посещаю книжный рынок и свои рестораны. Больше я нигде не бываю. За счет того, что я попадаю из другой культурной среды, сразу ощущаю те перекосы и непопадания, которые есть в этих ресторанах. Потом на протяжении нескольких дней или недель мы активно общаемся и работаем с управленцами и персоналом. Через время я опять приезжаю и смотрю, что необходимо изменить. Благодаря тому что я нахожусь не в этой среде, у меня каждый раз свежий взгляд на происходящее. Я заметил, что если нахожусь в Киеве десять дней, то мне кажется, в моих ресторанах все хорошо и все довольны. Это большая проблема, я перестаю видеть недостатки. А ведь в первый день приезда у меня по пять-шесть листов замечаний!

Но в пражском ресторане вы не можете работать по такому принципу?
Это отдельная большая тема. Работать в Праге — настоящее удовольствие. Моему ресторану La Veranda в Праге девять лет. Сотрудники — люди совершенно другой культуры и ментальности. С ними легко работать, потому что все, что вы требуете, выполняется. Например, я настроил какой-то процесс перед отъездом в Украину, приезжаю через две недели, а все так же и работает.

В нашей стране все по-другому. Все шеф-повара моих ресторанов — иностранцы, и им тяжело работать с украинцами. Часто они показывают персоналу, как нужно готовить то или иное блюдо, а в результате все делается по-другому. Иностранцы не могут понять, что наш человек творческий. Что ему иностранцы, которые что-то показывают, ведь он все может сделать по-своему!

Здесь в Праге я свадебный генерал. Создается такое ощущение, что бизнес работает без меня. Я только прихожу в ресторан, здороваюсь с гостями, помогаю им снять пальто или одеться, общаюсь — и все.

Каковы ваши планы развития бизнеса?
Никаких. Я понимаю, что этот ответ ставит в тупик практически всех журналистов, которые со мной общаются. Они хотят услышать, что я в этой пятилетке хочу открыть 15-25 ресторанов, повысить товарооборот. Но я говорю: никаких. Не потому, что не намерен развивать бизнес, а потому что возвращаюсь к началу. Мне хочется получить рестораны, полные счастливых гостей. А для этого у меня нет в планах клепать такие заведения. Безусловно, их можно открыть много, но мне хочется получить то, что я хочу. И пока с этим очень много работы.

Возможно, будут появляться интересные места и предложения, я их буду вяло рассматривать. Но на самом деле всю свою активность мне очень хотелось бы направить на то, чтобы мои рестораны были какими-то заграничными заповедниками. В большом мегаполисе, таком как Киев, где жизнь пролетает стремительно и люди устают от бешеной рекламы, суррогата, товаров в красивых упаковках, хочется, чтобы они приходили в такое место, где по-настоящему можно было бы расслабиться и отдохнуть. Как к себе домой.

Считаю, что лучший маркетинг — это полные рестораны довольных и вновь потом возвращающихся гостей. Если вы обратите внимание, то у Oliva нет полноценного сайта, там есть только меню и адреса. Это такая позиция, потому что для людей намного важнее хорошо поесть, а не то, как это расписано на сайте ресторана.

Но вам ведь очень нравится вести дела в Праге. Возможно, в этом городе вам удалось бы развить свой бизнес?
К сожалению, мне не хватает энергии. Видимо, я недостаточно энергичный человек. Мне хотелось бы открыть еще один ресторан в Праге, ресторан в Берлине. И каждый раз, попадая в Вену, я очень хочу открыть ресторан и в этом городе. Но, трезво оценивая свои возможности, понимаю, что это как раз будет их клепание, а потому не хочу.

Вы очень требовательны к своим ресторанам и сотрудникам. И они, судя по всему, никогда не прекратят свое развитие.
Ну и замечательно! Пусть их будет четыре или пять. Мне неинтересно хвастаться 30 ресторанами, а намного приятнее, когда говорят о том, как в Oliva на Красноармейской приезжают три раза за один день и не могут найти свободный столик. Это куда лучше, чем если бы у меня было 50 ресторанов, в которых занято по пять столов. Был, конечно, период, когда мы массово открывали заведения. Но, как мне сейчас кажется, это было глупо. Эти рестораны как-то существуют, но часть из них бездушные какие-то, что ли. Не могу это ощущение объяснить. Не хватало на них времени и души.

То есть если бы вы сейчас вернулись назад, то не выбрали бы такую стратегию развития компании?
Да. Но важно понимать, что мы были молоды, и того требовал рынок, который был пуст, вообще ничего не было. Вы выходили с любым продуктом, и он моментально поглощался, поэтому на тот момент все было логично. Но это опять-таки эволюционный этап. Мы его прошли, а сейчас хочется делать что-то совсем по-другому. Ведь жизнь дается один раз!