Архив

Архив Декабрь 2010

Михаил Зельман о ресторанной культуре и ресторанном бизнесе

16 Декабрь 2010 Mariya 2 comments

 Михаил Зельман, совладелец и управляющий Арпикомом. Родился 18 января 1977 г. в Москве. Окончил Московский открытый юридический университет (2005). В 2003 г. организовал Арпиком. В июне 2010-го возглавил группу компаний Фуд сервис капитал, в составе которой собрали свои потребительские активы также металлург Искандер Махмудов и партнеры. В группу вошли: Арпиком (в ее управлении в Москве, Новосибирске, Киеве, Лондоне и Цюрихе находятся ресторанные сети «Гудман» (Goodman), «Филимонова и Янкель», «Колбасофф», «Мамина паста» (Pasta della Mamma); Комфис (специализируется на изготовлении элитных мясных полуфабрикатов для ресторанов и розничных сетей, а также готовых блюд для широкого круга потребителей); Высший стандарт (единый поставщик продуктов питания для бизнес-единиц группы); Единая сеть питания (создана совместно с РЖД с целью организации системы питания по технологиям LLFF (Long Life Fresh Food), Cook&Chill, ESL (Extended Shelf Life); ЕСП-Сервис (единственный оператор по обслуживанию пассажиров высокоскоростных поездов «Сапсан»). В августе 2010 г. подписан договор франчайзинга с американской Wendy’s/Arby’s Group, развивающей сети закусочных под брендами Arby’s и Wendy’s (10,3 тыс. заведений в 22 странах).

 

Что делает ресторан успешным?
Нет ресторатора, который хотел бы построить очень дешевый, но невкусный ресторан, или с хорошим сервисом, но такой себе едой. Все хотят создать заведение с вкусной едой, хорошим сервисом, правильным соотношением цены и качества. Просто у одних получается, а у других — нет. Еще несколько лет назад я дал бы четкий ответ на ваш вопрос, но с возрастом жизнь все чаще показывает мне, что бывают разные модели успеха. Я готов рассказать о своей истории. Прежде всего это увлеченность людей, их вера в то, что они делают. Это ресторан не обо всем, а о каком-то одном продукте. Мы с вами беседуем в «Гудмане», и я верю в эти стейки, в то, что они могут сделать гостей счастливыми. Успех — это когда у всей команды горят глаза. Только такие люди могут увлечь и посетителей.

А на что рассчитывают рестораторы, делающие ставку на изысканные интерьеры?
Мы в большинстве своем родом из Советского Союза, с шестиметровых кухонь. Убогое «детство» привело к тому, что дизайн играет в нашей жизни важную роль. Привлечь дизайном людей легко, но лучше все-таки, чтобы это делали мебельные магазины, а не рестораны. Рестораны — это гастрономия и возможность для коммуникации людей. Если в ресторане вкусня еда, то гостям уже не так важен интерьер. Интересный интерьер может привлечь один, максимум два раза.

В отношении сервиса. Все могут легко назвать признаки плохого сервиса, критериями же хорошего обычно называют то, что в ресторане должно быть по умолчанию. Как этого добиваются? Люди, работающие в ресторанах, обязаны знать своих гостей, они им должны быть небезразличны. Один мой товарищ дал вышеизложенному такое определение: «Хороший сервис там, где меня услышат и пойдут навстречу».

Вы сейчас ощущаете себя больше ресторатором или бизнесменом, развивающим активы?
(Задумавшись). Я понимаю ваш вопрос… Бывает так, что один человек живет внутри другого. К тому же мы даже в течение дня можем переключаться. Я к жизни отношусь как к путешествию. Она дала мне возможность конвертировать себя-ресторатора в бизнесмена Фуд сервиса. Но если бы мне сказали, что для занятия нужно выбрать что-то одно, то я выбрал бы роль ресторатора.

Есть Фуд сервис капитал и Арпиком. Поясните, в каких отношениях сейчас эти компании?
Мы начинали с ресторанного бизнеса. Сейчас у нас 30 заведений. Со временем появились и другие направления. Все они связаны с питанием людей, но имеют разную специфику. Поэтому мы посчитали нужным создать головную Фуд сервис капитал, которая будет помогать всем компаниям. Мои партнеры в управлении ресторанным бизнесом не участвуют, а, например, в проекте по организации питания на поездах РЖД задействованы в такой же степени, как и я. Они всегда там, где нужна их компетенция.

В конце 2008 г., когда вы приняли решение приостановить расширение компании, прошло достаточно много времени, чтобы подвергнуть ревизии стратегические цели. Они у вас как совладельца Арпикома изменились?
В течение последних пяти лет до кризиса бизнес рос ежегодно в среднем на 30-35%. Понятно, что у такого роста есть не только плюсы, но и минусы. Кризис нас не испугал, а дал возможность заняться внутренним качеством. Мы не прекратили строить рестораны, однако быстрого количественного роста пока не будет.

Так исторически сложилось, что у вас было много заведений различных форматов и концепций. По каким признакам были отобраны те, которые есть сейчас?
Мы исходили из концентрации. Она важна не только при определении концепции заведения, но и вообще в бизнесе. Если ты сделал один успешный ресторан, то это не означает, что второй будет таким же, потому что все эти бизнесы, по сути, стартапы с полным набором соответствующих рисков. Диверсификация — это, конечно, хорошо, если бы только каждый бизнес не начинался с нуля. Процессы концентрации будут продолжаться.

Года четыре назад вы говорили, что мечтаете сделать заведение со средним чеком в $2. Эта мечта забыта?
Нет, осталась. Но идея такого бизнеса мне должна присниться, как Менделееву его таблица. Пока не приснилась (улыбается).

А планы выхода на IPO надолго отложены?
Это будет не только мое решение, а всех акционеров. Я считаю IPO обязательным для нашей бизнес-модели.

По вашему опыту, чем прежде всего руководствуются люди при выборе ресторана?
Спасибо за вопрос. Люди не воспринимают ресторан так, как автомобиль — автозаправочную станцию. Во многом это связано с советским наследством. Мы привыкли приходить в ресторан и заказывать первое, второе, компот, хотя у себя дома вряд ли получаем подобные разносолы. Наша задача — сформировать культуру посещения ресторанов, ведь если задуматься и посчитать, то окажется, что на питание дома мы зачастую тратим не меньше, чем платим за еду в ресторане. Но питание в ресторанах — это не только качество, свежесть, но и большая социализация, повышение уровня жизни. Мы по-другому начинаем ощущать не только себя, но и окружающий мир. Ресторанная культура — часть общей культуры.

Свой первый ресторан в дальнем зарубежье вы открыли в Лон­доне, где очень конкурентный рынок. Почему именно там?
Я люблю этот город. Он толерантный и космополитичный, и я разделяю эти ценности. Действительно, поначалу сомнений в успехе там российского «Гудмана» было много, даже у моих знакомых. Я говорил им: давайте выйдем на улицу и посмотрим, на чем англичане ездят: местных машин меньшинство. А что носят: изделий из английской шерсти совсем немного. Так неужели, если мы будем подавать действительно вкусное мясо, нас не примут только потому, что мы из России? Спустя полгода после начала работы ресторана эти же люди делали вид, что не помнят о своих опасениях (улыбается).

Что-то из британского опыта вы внедряете в России, Украине?
Уровень работы с технологическим оборудованием там намного выше. Мы смогли найти специальные печи для разогрева и удержания температуры хлеба, которые уже монтируем в Москве и скоро будем делать это в Киеве. Нашли специальные решения по вытяжке, жироулавливателям. Много взяли для организации менеджмента ресторанов, работы официантов.

Какие показатели деятельности ресторанов вам наиболее интересны, за чем вы следите?
Три показателя наиболее важны: персонал (labor cost), продукты и напитки (food and beverage cost) и аренда (rent). До 80% затрат ресторана связаны именно с этим.

Многие ваши коллеги острейшей проблемой называют воровство со стороны персонала. Как вы оцениваете ее остроту для себя?
Когда я только начинал, эта проблема чуть меня не съела… Важно создать такую атмосферу, чтобы человек не хотел потерять свою работу. Но дорога к этому с двухсторонним движением. У нас в основном работают люди, имеющие еще советский общепитовский опыт. Если бы они захотели, то смогли бы украсть где угодно. Поверьте, нет человека, который приходил бы на работу с изначальным желанием воровать, вредить. Возьмите наше отношение к государству: разве нам хочется нарушать правила, давать взятки гаишникам — многое мы просто вынуждены делать. Поэтому вопрос не только к нам, но и к государству. Так и в компании: можно создать такие условия труда, при которых человеку не нужно будет воровать. Конечно, я не стану утверждать, что у нас не воруют, но это сведено к минимуму, а главное — у меня нет по этому поводу паранойи.

К слову, для меня определить, воруют ли в заведении, — вопрос одного часа. Зная об этом, друзья меня иногда приглашают для этого к себе в рестораны. По человеку хорошо видно, украсть он хочет или заработать. Поведенчески это сразу проявляется.

Лучший мотиватор для официантов — чаевые. Но культура такого вида благодарности у нас пока невысока. Как вы это учитываете в работе с персоналом?
В разных странах своя культура чаевых. В Швейцарии у официантов высокая зарплата, поэтому чаевые там не приняты. А, например, в Великобритании зарплата у них небольшая, поэтому плата за сервис в местных заведениях включается в счет. В России и Украине мы пока не выработали своего пути. Официанты — люди рациональные, волей-неволей они начинают делить людей на категории в зависимости от чаевых, которые те могут оставить. Но по ресторанной статистике довольный гость приводит 10 человек, а недовольный уводит 20. Чаевыми мы вводим официанта в заблуждение, так как всегда будут те, кто оставляет, и те, кто не оставляет. Важнее, чтобы ресторан был популярным. Если его посещают, то у официанта по итогам месяца всегда будут деньги. Но у многих официантов бывает так: заработал 100 — хорошее настроение, 50 — уже плохое. Мы стараемся сообща сформировать культуру работы. А когда в стране появится профессия «официант», то, на мой взгляд, нужно будет включать плату за сервис в счет.

Формально вы — руководитель управляющей компании. Велико ли искушение вмешаться в работу отдельного заведения, если там что-то идет не так?
Конечно, иногда буквально закипаю, пар идет из ушей. Но я понимаю, что если нарушу субординацию, подорву авторитет управляющего, тогда вообще вся система рухнет. Поэтому если хочется накричать, то могу это сделать только наедине с тем, кто непосредственно мне подчинен.

Когда, по вашему мнению, владельцу нужно закрывать ресторан?
Должен быть эквивалент успеху заведения. И деньги, несмотря на всю их неромантичность, — это правильный эквивалент. Если ресторан не приносит доход, его нужно закрывать. Конечно, решиться на подобное зачастую бывает непросто. Но тут уж насколько хватит терпения (улыбается).

Источник: Сергей Гусев. Журнал «Комп&ньоН» – №49-50 (720), 2010

Хакерская атака на МакДональдс

15 Декабрь 2010 Mariya Нет комментариев

Пресс-служба крупнейшей сети ресторанов быстрого питания McDonald`s сообщила о взломе системы хранения данных о клиентах заведения, в связи с чем руководство компании обратилось за помощью к правоохранительным органам США.

В сообщении отмечается, что количество людей, о которых хакерам удалось получить конфиденциальную информацию, пока не установлено. По словам представителей McDonald`s, информация о номерах карт социального страхования, кредиток и прочие существенные финансовые данные в базе сети ресторанов не содержались.

McDonald`s – самая крупная сеть ресторанов быстрого питания в мире. Компания владеет 32 тысячами ресторанов по всему миру. По итогам III квартала 2010 года прибыль компании в годовом исчислении увеличилась на 12 % и составила 1,39 млрд долларов.

Источник: www.bfm.ru

Новогодние Банкеты российских компаний премещаются с офисов в рестораны

15 Декабрь 2010 Mariya Нет комментариев

Исходя из данных опроса, проведённого исследовательским центром портала Superjob.ru, в нынешнем году новогодние корпоративные мероприятия планирует провести такое же число компаний, как и год назад. Однако, во многих случаях новогодние торжества из офисов переместятся непосредственно в кафе и рестораны города.

Если в прошлом году новогодний праздник четверть сотрудников отмечала в офисах, то в этом году их число сократилось до 16 %. Ресторан или кафе выбрали для проведения новогодней вечеринки 35 % отечественных предприятий и организаций, тогда как годом ранее таких было 30 %. Загородную поездку запланировали, как и год назад, 4 % компаний. 8 % организаций предпочли менее традиционные варианты празднования Нового года, среди них: заграничная поездка, поход в ночной клуб, или даже скромное чаепитие в кругу коллег. Как выяснилось, 7 % российских организаций не поддерживают традицию празднования нового года в профессиональном кругу, при этом проведение корпоратива в некоторых из них заменяются выплатами премий сотрудникам.

В четверти российских компаний (25 %) вопрос о проведении новогоднего праздника на данный момент остается открытым. 5 % работодателей в этом году будут вынуждены отказать сотрудникам в финансовой поддержке мероприятия, ссылаясь на тяжелое положение компании. При этом эксперты Superjob отмечают, что число таких компаний постоянно сокращается. Например, в 2008 году от проведения корпоратива из-за финансовых проблем отказалось 18 % компаний.

Затраты на проведение новогодней вечеринки по сравнению с прошлым годом возросли с 18 до 25 %. Вместе с тем, количество организаций, которые вынуждены сократить затраты на долгожданный праздник снизилось с 23 до 9 %. В 26 % компаний бюджет на новогодний корпоратив сохранится на уровне прошлого года, представители 40 % организаций еще не определили объем финансирования новогоднего праздника.

Источник: www.astera.ru